配资首富股票配资网中交集团持续推进改革穿透基层，激发内生动力

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改革越向纵深推进，越需要夯实基层基础。改革深化提升行动开展以来，中交集团坚持问题导向和效果导向抓改革，推动改革顶层设计和基层探索互动，在谋划上下实功、在推进上出实招、在落地上求实效；各单位聚焦提高核心竞争力和增强核心功能，深化改革落实落细。

上航局将改革领导包保责任制作为改革穿透基层的重要抓手，压实改革责任、强化上下联动、破解关键难题。强化制度保障。制定并印发《领导包保责任制实施办法》，同步编制《领导包保责任制操作手册》《领导包保责任问题清单》，分别明确包保责任人、包保联络员、包保单位及战略发展部的具体职责、工作标准、完成时限等。找准关键难题。紧密结合领导班子党建工作联系点工作，建立领导包保责任制联络机制，9位企业领导作为改革包保负责人，分别负责推进11家子企业在资质升级、战新培育、公司国际化等方面的13个改革突出问题，同时明确相关部门在问题解决中的职责，着力打通改革“最后一公里”。力求穿透实效。包保责任人每年到包保子企业开展至少两次改革调研，各子企业按季度更新包保问题清单推进情况。战略发展部负责监控督查问题推进情况，协调解决推进过程中遇到的困难，全力确保2025年底之前，包保问题取得实质性进展。截至今年6月底，13个包保问题已有6个提前完成，以改革牵引破解发展难题的作用得到较好发挥。

中交路建聚焦改革高质量穿透基层，全周期全系统推进子企业改革工作，2023年以来省级“专精特新”企业实现零的突破，连续有3家子企业入选中交集团三级公司TOP20序列。在谋划上，压实基层改革责任，建立健全改革责任体系。11家重要子企业均设置改革办公室，配备专兼职人员35人。制定《改革工作规范指引》《改革领导包保责任制》《打通改革“最后一公里”工作方案》等一系列文件，全面保障基层改革规范化。在推进上，用好改革台账，建立“改革看板”，按月评估、督办改革进度和效果。建立改革季度推进会机制，传达改革政策、通报改革情况、交流典型经验、部署改革要求。以改革台账为抓手，建立“1+3”改革动态督办机制，全方位掌握改革总体情况，2024年完成9家单位改革现场调研。在落实上，严把改革任务“出口”，建立竣工验收标准，要求“一任务一验收”，确保改革任务高质量“清零销号”。建立“总体方案三年固化、考核指标年度调整”改革考核机制，做到年度重点任务与改革考核指标紧密结合、企业经营绩效与改革任务进度紧密结合、改革考核成绩与子企业负责人绩效紧密结合。加强改革经验总结交流，建立宣传加分机制，总部“一对一”辅导开展选题策划；拓宽宣传渠道，以改革季度例会、编制改革案例库、举办改革演讲比赛等方式宣传交流改革成效。

公规院坚持靶向施策，建立重点改革任务销号机制，针对分子公司发展过程中的不同问题，出台《推动子（分）公司深化高质量发展“一企一策”指导意见》，分解形成22张三级公司个性化改革任务清单，逐项销号。所属华杰公司技术创新储备能力不足、细分行业领域品牌影响力不够，公规院将华杰公司生产效率、科研创新、行业引领等领域19项任务指标纳入年度重点改革任务清单，相关部门“会诊”提意见、出对策，开展全面系统帮扶督办，确保年度任务清单全部落实销号。2024年，华杰公司在行业整体下滑的情况下，实现新签合同额5.7亿元，营业额4.6亿元，利润总额6393万元，超额完成既定目标。2024年，华杰公司荣获北京市“专精特新”中小企业称号，品牌影响力跃上新台阶。

中咨集团将改革穿透基层作为破解发展难题的核心抓手，通过系统性改革举措充分释放一线动能，构建起上下联动、协同高效的发展新格局。开展下基层行动，班子成员带队深入45家子企业及一线项目，累计破解制约发展的改革难题216项，既化解了历史遗留矛盾，更梳理出改革攻坚的优先级清单，为后续工作找准发力方向。为进一步深化改革穿透，针对18家子分企业及事业部，按工程咨询、设计、建设、科技服务、数字经济等板块，“一企一策”量身定制改革要点与任务清单，明确责任分工及时间节点，推动责任制落地见效。坚持问题导向，对新发现的问题即时调研、靶向施策，通过常态化听取汇报、动态分析研判、下沉基层指导等机制，确保改革走深走实。设立改革协作组机制，选拔4家年度考核优秀子企业担任组长，每组统筹4-5家成员子企业。通过召开经验交流会、建立改革成果共享平台等形式，将“单点突破”的改革经验转化为“整体提升”的系统成果。中咨新加坡公司的境外成本管控模式、中咨数据公司的科技创新路径案例等快速推广，有效激发了基层企业的改革创造力。改革赋能下，各企业经营业绩持续攀升。2024年，中咨建设事业部利润总额1.3亿元，同比提升18%；养护检测公司利润总额0.9亿元，同比提升27%；华科公司利润总额1.25亿元，同比提升37%，彰显出改革发展的强劲韧性。

四航局聚焦制约子企业高质量发展的突出问题，坚持“三个穿透”，全面激发基层改革发展新动能。坚持责任穿透。对11家子企业改革台账全覆盖，将改革目标逐级分解至岗位任务清单；将改革深化提升行动纳入所属单位负责人经营业绩考核，以考核导向带动改革举措落实落地。坚持举措穿透。按子企业规模和业务结构分门别类夯实发展优势。以打造行业领跑者为改革目标，细化举措路径，纳入改革台账，重点推动经营规模和经济效益双增长。将提升海外施工能力、建立海外专业分包队伍等重点任务，纳入二公司重点改革方向予以指导。将打造成为国家级专精特新“小巨人”企业纳入航通公司改革深化提升重点任务专项推进。坚持赋能穿透。建立领导包保责任制，班子成员负责全面跟踪督导改革联系企业；开展子企业改革业务人员专项培训110余人次，组织11家子企业分类型交流研讨，提升改革专员业务能力，促进子企业改革经验交流。

二公局坚持聚焦问题，持续推进重点改革任务穿透基层。强化改革任务“精准分解+重点落实”。针对作为中交集团TOP20三级工程公司的东萌公司提级管理，在市场化用工领域进行专项探索。针对专业领航子企业五公司，将其作为科技型企业项目收益分红激励试点单位配资首富股票配资网，在激励分配领域进行专项探索。针对多元股东子企业轨道公司，将其作为公司治理的典型，在法人治理领域进行专项探索。开展“专项调研+经验分享”。二公局及子企业集中学习《集团改革深化提升行动学习问答》，把党建主题教育、打通改革“最后一公里”、改革工作包保责任制三者有机融合。定期组织召开改革推进会，在推进会上选择改革成效突出的子企业作经验交流，分享调研成果、典型经验。实施“督导检查+以考促改”。改革部门牵头负责改革专项督查，主责部门协同配合，对17家子企业进行全覆盖。针对专业领航子企业铁路公司，重点实施现场督查，并延伸到西安地铁项目部。对于改革滞后、推进困难的公司，由各部门自上而下开展阶段性抽查，确保全局改革“协同推进”。